连锁效应/企业组织形变做大收益

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连锁效应/企业组织形变做大收益

2022-04-07 台灣食品暨製藥機械工業同業公會

2022/04/06 23:04:13
经济日报李培芬(社团法人台湾服务业发展协会总顾问)
 
企业数位化进程中,组织架构、人力资源同步虚实融合,就连办公室都不再是必需品,因为许多工作可以「在家上班」。

当组织中有部分人力在家上班时,企业将更进一步的探索:有那些工作是可被「承包」的。
 
一连锁公司,既不选择加盟,也不选择直营,「承包制」或「合伙人制」就是第三或第四选项。
 
所谓承包制,是将门店承包给店经理经营,公司拥有所有权、经理人拥有经营权,共享利润、共担风险;而合伙人制则是在门店经营上实际与同仁合伙,基本上以公司与合伙人共同持股方式经营,合伙人的遴选对象为有一定年资的店经理。
 
在法律上,公司用人有四种型态,即「雇佣」、「委任」、「承揽」与「派遣」,所谓雇佣就是指公司雇用员工,其间有主从关系,员工也必须遵从公司的意志或规范行事,大部分适用劳基法;委任多适用于高阶主管,或专业技术人员,如律师、会计师,可约定不适用劳基法;承揽则是以完成工作计价,承揽人有较高的自由意志;派遣员工由A公司派遣到B公司,其实际雇主是A公司,为B公司提供服务。
 
过去企业用人多采用雇佣制,但数位浸润之后,企业用人除上述四种个人模式之外,更会牵涉各式法人形式,如上所述之承包与合伙人制。其实早在数位化之前,企业用人的形式,即非劳基法所能完全涵盖,来看两个案例。
 
【案例一】
 
某家电公司,品牌与商品均从海外代理,与海外品牌方虽是各自独立的公司,双方的代理合约属半永久授权。家电推广需要广告行销、销售通路,也需要施工与维护,于是这家公司将毛利一分为四,即公司(主要负责配销)、行销、销售与工务各得其一,前两项由公司负责,后两项与经销商和维护商合作。
 
随着公司业绩逐年成长,前两项事务固定成本属性强,成本逐年摊薄,利润成长高;后两项变动成本属性强,成本随业务量而增加,但利润稳定可期。大赢家当然是公司,前端不必投入生产研发,只要掌握广告行销,后端的经销与维护由分润建构,实证是委外比自建更佳。
 
思考一下:上述家电公司案例,若采取一条龙策略全部内部化,会比经销与维护委外(外部化)更有利吗?高固定成本属于重资产的「重装师」,反之高变动成本,则属于轻资产的「轻装师」,没有谁对谁错,也没有高下之分,只是策略选择不同而已。因着策略不同,在未来产生了不同的经营结果而已。
 
对于商业服务业而言,数位化带来最大的改变就是全通路布局,事实上没有一家企业可以真正做到全通路,通路组合仍须量力而为,每一个通路的经营都必须投入人力、物力与成本,并不是通路愈多就愈好,跨通路间冲突的问题也是十分深刻的!
 
再看另外一个案例。
 
【案例二】
 
某餐饮连锁掌握到外送餐的兴起,于是鸭子划水收购线上点餐的系统平台,再配备外送团队,其店群原就有300位外送同仁,为了保持与外部外送平台一样的竞争力,公司提供两个「合作」方案供同仁选择,一是维持现有的固定薪资加福利的薪奖制度;二是比照外送平台采承揽方式,按件计酬、多劳多得,第二个方案获得同仁压倒性的支持,外送业务上线第一年业绩就增长了150%,年底的外送人力也突破1,000人。
 
对于这家餐饮企业而言,300人的固定成本转为变动成本,随业绩成长,一方面是固定成本降低,二方面是纯益放大,财务效益显著。
 
这两个案例都是组织形变的例子,将「工作」用「专案」方式承包出去,用人不必支付薪水,而是给予提成,当然所谓「委外」也可以委托自家人。
 
企业将营运流程展开,切割成不同的工作模组,再将工作模组运用专案的方式承包出去,承包者可以指定专用或不指定,一切游戏规则的制订,都是策略的选择。
 
未来已来,企业组织形变,「一条龙」还是「模组化」,利弊得失之间,不单是法律或成本的考量而已。

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