連鎖效應/企業組織形變 做大收益

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連鎖效應/企業組織形變 做大收益

2022-04-07 台灣食品暨製藥機械工業同業公會

2022/04/06 23:04:13
經濟日報 李培芬(社團法人台灣服務業發展協會總顧問)

企業數位化進程中,組織架構、人力資源同步虛實融合,就連辦公室都不再是必需品,因為許多工作可以「在家上班」。

當組織中有部分人力在家上班時,企業將更進一步的探索:有那些工作是可被「承包」的。

一連鎖公司,既不選擇加盟,也不選擇直營,「承包制」或「合夥人制」就是第三或第四選項。

所謂承包制,是將門店承包給店經理經營,公司擁有所有權、經理人擁有經營權,共享利潤、共擔風險;而合夥人制則是在門店經營上實際與同仁合夥,基本上以公司與合夥人共同持股方式經營,合夥人的遴選對象為有一定年資的店經理。

在法律上,公司用人有四種型態,即「僱傭」、「委任」、「承攬」與「派遣」,所謂僱傭就是指公司雇用員工,其間有主從關係,員工也必須遵從公司的意志或規範行事,大部分適用勞基法;委任多適用於高階主管,或專業技術人員,如律師、會計師,可約定不適用勞基法;承攬則是以完成工作計價,承攬人有較高的自由意志;派遣員工由A公司派遣到B公司,其實際雇主是A公司,為B公司提供服務。

過去企業用人多採用僱傭制,但數位浸潤之後,企業用人除上述四種個人模式之外,更會牽涉各式法人形式,如上所述之承包與合夥人制。其實早在數位化之前,企業用人的形式,即非勞基法所能完全涵蓋,來看兩個案例。

【案例一】

某家電公司,品牌與商品均從海外代理,與海外品牌方雖是各自獨立的公司,雙方的代理合約屬半永久授權。家電推廣需要廣告行銷、銷售通路,也需要施工與維護,於是這家公司將毛利一分為四,即公司(主要負責配銷)、行銷、銷售與工務各得其一,前兩項由公司負責,後兩項與經銷商和維護商合作。

隨著公司業績逐年成長,前兩項事務固定成本屬性強,成本逐年攤薄,利潤成長高;後兩項變動成本屬性強,成本隨業務量而增加,但利潤穩定可期。大贏家當然是公司,前端不必投入生產研發,只要掌握廣告行銷,後端的經銷與維護由分潤建構,實證是委外比自建更佳。

思考一下:上述家電公司案例,若採取一條龍策略全部內部化,會比經銷與維護委外(外部化)更有利嗎?高固定成本屬於重資產的「重裝師」,反之高變動成本,則屬於輕資產的「輕裝師」,沒有誰對誰錯,也沒有高下之分,只是策略選擇不同而已。因著策略不同,在未來產生了不同的經營結果而已。

對於商業服務業而言,數位化帶來最大的改變就是全通路布局,事實上沒有一家企業可以真正做到全通路,通路組合仍須量力而為,每一個通路的經營都必須投入人力、物力與成本,並不是通路愈多就愈好,跨通路間衝突的問題也是十分深刻的!

再看另外一個案例。

【案例二】

某餐飲連鎖掌握到外送餐的興起,於是鴨子划水收購線上點餐的系統平台,再配備外送團隊,其店群原就有300位外送同仁,為了保持與外部外送平台一樣的競爭力,公司提供兩個「合作」方案供同仁選擇,一是維持現有的固定薪資加福利的薪獎制度;二是比照外送平台採承攬方式,按件計酬、多勞多得,第二個方案獲得同仁壓倒性的支持,外送業務上線第一年業績就增長了150%,年底的外送人力也突破1,000人。

對於這家餐飲企業而言,300人的固定成本轉為變動成本,隨業績成長,一方面是固定成本降低,二方面是純益放大,財務效益顯著。

這兩個案例都是組織形變的例子,將「工作」用「專案」方式承包出去,用人不必支付薪水,而是給予提成,當然所謂「委外」也可以委託自家人。

企業將營運流程展開,切割成不同的工作模組,再將工作模組運用專案的方式承包出去,承包者可以指定專用或不指定,一切遊戲規則的製訂,都是策略的選擇。

未來已來,企業組織形變,「一條龍」還是「模組化」,利弊得失之間,不單是法律或成本的考量而已。

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