量子思惟／激励员工同频共振

美国心理学家亚伯拉罕·哈罗德·马斯洛（Abraham Harold Maslow）在1943年提出「需求层次理论（Need-hierarchy Theory）」的观点，这个理论将人的基本需求分为五个层次，由下而上别是「生理」、「安全」、「社交」、「尊重」以及「自我实现」五个需求层次，主张不同人，在不同的时间点，将会有不同的需求，而人们会先致力于满足低层次的需求，才转而向上追求更高层次的需求。

以龙舟竞赛为例，首先抵达终点为竞赛目标，过程中，龙舟桨手（员工）必须遵照鼓手（领导者）的鼓声落点，提桨及落桨动作一气呵成，方能产生最大的动能以推进龙舟。然而，此时击鼓的速度必须与落桨同步，也就是说鼓手也必须考量划桨手的体能，否则鼓手击鼓速度太快，一旦超过划桨手的体能，不但无法统一力量，反而打乱划桨的节奏，成为组织的乱源。爰此，领导者在进行鼓舞与激励措施时，亦必须考量员工的需求与感受，就如同以鼓声让划桨手的动作一致，让动作可以协调。

此一案例中，鼓声与划桨动作的搭配，犹如组织中的沟通，领导者与员工之间，必须保持沟通顺畅，才能同心协力朝目标迈进。否则，有沟没有通，久而久之就会形成代沟。

因此，为避免组织因沟通不良而产生不同步的情形，提出实务上的三种激励考量：

一、 考量工作的性质

激励措施必须考量员工之工作特质。例如对于绩效导向的工作，应以实质奖金为主，其余奖励方式为辅。实务上，选择业务性质的工作，多半以奖金为导向。这种人较具备挑战精神，能忍受业绩压力，而选择接受业务性质的主要理由，绝大多数都是高额的奖金。

二、 考量组织的特性

激励措施的拟定，就如同马斯洛的需求层次理论，必须恰到好处，甚至对症下药才能药到病除。例如一个亏损连连的单位，何来奖金？此时激励措施的规划，就必须跳脱当下。例如，中华民国政府来台后，就曾经对于国军志愿役军士官或遗眷，发放「战士授田凭据」，承诺将来反攻大陆成功之时，再配发土地授田，此一作法，直到2019年才废止。

三、考量员工的极限

常言道：「人是肉做的」。既然是肉不是铁，自然就有极限。就像是组织业务目标订定，必须衡量组织内外部，各种主客观因素后拟定，而非全凭领导者意志。就如同赛马选手，只顾追求速度，不考虑赛马的体能状况，拼命猛抽鞭子，最后赛马精疲力竭而死，骑士跌下马背不死也半条命，下场往往是两败俱伤。因此，拟定一个员工根本就达不到的目标，反而弄巧成拙。

量子思惟告诉我们「同频共振」的道理，意指管理者必须将自己的频率，调整成与员工一致，或是将员工的频率，调整成与自己一致。如此才能引导出集体的力量。有一个笑话说，小朋友大热天还穿着笨重的厚外套，这种冷不是体感上的冷，叫「妈妈觉得冷」，其实员工的感受也是一样。

新世代的领导者，须注意激励措施的拟定，必须考虑员工的需求与反应，如此才能透过「同频共振」的原理，让激励措施恰到好处，才发挥最大的鼓舞功效。