中小企业永续转型标竿学习／华生打造一条龙饮水循环

走过一甲子推产业革新

华生成立于1959年，是台湾历史最悠久的包装水公司之一，由胡端圆的父亲一手打造。当年他从空军退伍，看见了「水土不服」的市场缺口，让华生切入专为外侨与美军供应蒸馏水的生意。这一卖，就从玻璃蒸馏水一路走到数位物流和ESG时代，见证了台湾产业的变迁，也默默引领台湾饮用水市场的循环革新。

走过一甲子，华生的服务对象逐渐扩展到企业、机关与家庭用户。如今，华生每年的活跃客户约有4至5万户，累积超过数十万名客户，其中，企业用户占比高达八成，包括台积电、文华东方与香格里拉等五星级饭店，都是老客人。

对胡端圆来说，永续并不是从ESG热潮才开始的议题，而是公司经营最根本的信念。他重申：「我们从来不卖瓶子，只卖水。」这句话说得容易，但要实践，却需要独立且完善的经营体系支持。

生产到回收全都靠自己

华生自设工厂、生产线与配送系统，采取一条龙经营，从制水、送水到瓶桶回收与再制，全靠自家团队完成。公司超过九成的容器回收率，早在「循环经济」这个名词流行之前，就已经是日常营运的标准。

传统的饮料与市售瓶装水，把水和瓶子一起卖，制造了大量一次性塑胶垃圾。而华生的做法，则是将瓶子回收清洗后重复使用十几次到数十次，甚至破损后还会粉碎卖回原料供应商，实现原料回收再生，形成闭锁式的循环经济。

「你口渴的时候去便利商店买一瓶饮料，那是短期饮水，但是我们做的是长期饮水。」胡端圆以市场区隔说明商业策略，这样的市场定位，不仅避开了价格敏感的短期瓶装水竞争，也与永续价值形成了深度连结：长期订水的用户，更能支持回收机制的稳定运作。

这套模式与ESG紧密结合，尤其在「E」（环境）与「G」（治理）两项表现突出。企业透过长期饮水服务，避免一次性瓶装水的浪费；自产自运与高回收率，则大幅减少碳排放与垃圾量。此外，华生也导入ERP系统与AI物流管理，持续数位转型，提高配送效率与资源利用。

2018年，文华东方酒店为落实永续政策，寻求玻璃瓶装水供应商，但全台遍寻无果，最终找上了华生，不过，当时尚无该产品线的胡端圆，坦率地拒绝了。

但文华锲而不舍，甚至提出：「不然你卖我简单设备，我自己做。」不料，这个提议最终还是被胡端圆拒绝了。

「我是水公司，又不是机械厂，怎么卖设备？」后来，他遇到适合的设备供应商，经过一番思考，他决定砸下2,000万元投资新设备，终于在2019年，推出符合高端饭店需求的玻璃瓶装水。

岂料这个计画刚成形就遇上新冠疫情，饭店用量大减，新产线一度几近停摆，「我们那时候真的差点收掉。」胡端圆苦中带笑地说。

难题全克服技术更成熟

其实，这项新计画初期产品问题重重，还包括瓶盖铝片容易割手、瓶身设计不够稳固等，都需一一克服。胡端圆说：「光是为了解决铝盖割手的问题，我们改了好多次。最终研发出现今的瓶盖设计：没有安全扣环、改套收缩膜，搭配瓶身回收再利用，每年可供应近百万瓶。」

然而，即便技术成熟，这条产线至今尚未回本。胡端圆无奈地表示。虽然已有文华东方、香格里拉等五星级饭店支持，但有更多饭店仍因成本或习惯选择一次性宝特瓶。

「做ESG，真的要看老板有没有决心。」胡端圆语重心长地说。

挺循环经济少用宝特瓶

他强调，华生的生产模式本身就是落实欧盟循环经济六大环境目标之一。公司自动化程度高，导入ERP与AI物流系统；在能源面方面，也已装设太阳能板与节能设备；即使碳足迹还无法做到全面净零，但至少，华生每天都在做「真正能少用一个宝特瓶」的事。

这样的理念，也延伸到企业社会责任（S）面向。除了定期捐款支持基金会，华生最大的社会贡献，是让数万家企业与家庭在日常生活中实践减塑。 「今天很多企业去净滩；我们是每天回收自己的产品，天天减塑。」胡端圆说。

尽管玻璃瓶装水产线尚未损益两平，华生仍持续推动产品创新。例如自行开发一台「占两个停车位大小」的瓶装水制造设备，瞄准海外市场与饭店内制水点。

推广新应用须政策配套

胡端圆甚至构思接洽便利商店，想推行玻璃瓶装水的循环使用机制，「像循环杯一样，喝完拿去便利商店退瓶。」不过，胡端圆也清楚，若没有政策配套与大众意识转变，这条路不会轻松，「我们做的事，曲高和寡，但期待有人能看见」。